De la nécessité d’évoluer

« Qui n’avance pas recule ! »

Le changement accéléré que nous connaissons depuis plusieurs décennies, nous soumet tous au dilemme suivant : se laisser happer par la peur et résister, ou bien lâcher prise et apprendre à surfer. L'evolution, est plus que jamais une nécessité.

Nous aimerions développer l’idée suivante,  la façon la plus efficace de profiter des forces colossales que représente le changement consiste à prendre en charge sa propre évolution, tant sur le plan individuel que collectif. De cette idée découle quelques observations concernant d’une part les stratégies employées par les entreprises pour faire face à cette nécessité et d’autre part la sous-exploitation du potentiel humain dans l’entreprise. Ces quelques observations sont loin de répondre aux multiples questions que soulèvent ce prodigieux phénomène du changement mais, nous l’espérons, offriront au lecteur quelques pistes de réflexion intéressantes.

Acheter son évolution

« Il est plus facile de promettre que de tenir » L’entreprise toute entière est confrontée à la nécessité d’évoluer. Il existe de nombreuses approches pour le faire. Une majorité d’entreprises ont choisi d’évoluer en investissant dans des solutions « achetables » (achats de technologies ou de services plus rentables ou répondant à des exigences marketing.) Cette optique a permis des améliorations significatives de la chaîne des services, Cependant les limites ont vite été atteintes du fait que l’amélioration d’un point de productivité ou d’image coûte d’autant plus cher que les concurrents y ont également accès. Un point gagné coûte finalement très cher. Il devient donc progressivement plus difficile de faire la différence, bien qu’en parallèle la promesse client soit de plus en plus forte ; Cette exigence croissante de performance puise dans les réserves (Ses espérances de marge) mais impacte de plus en plus la dynamique humaine de l’entreprise.

Il faut dire que la vision d’un CODIR ou les idées du marketing évoluent parfois plus vite que leurs possibilités de concrétisation. Ce n’est pas tant les stratégies ou même les concepts qui sont pris en défaut mais leur déconnexion trop courante d’avec le terrain. A terme, quand on fait les comptes, les résultats sont souvent décevants, parfois décourageants. Au regard de tous ces efforts, de tous ces investissements : Changement complet de l’informatique, adoption d’une toute nouvelle technologie, mise en place d’une certification Qualité, centralisation des services client sous forme d’un super Call center, rachat d’un concurrent… Malgré tous ces efforts l’entreprise constate souvent que :

1. Le chiffre d’affaire n’est pas au rendez-vous.
2. Les marges ne sont pas à la hauteur des espérances et des investissements!
3. Quant aux clients ! Que leur arrive-t-il ? Pourquoi sont-ils à ce point ingrats en se tournant vers le premier concurrent venu ?

Il y a de quoi rager n’est-ce pas ! Vous imaginez également comment la pression va monter au sein du prochain comité de direction et comment elle va redescendre en cascade de n+1 en n-1 jusqu’aux niveaux opérationnels.

Une analyse plus approfondie révèle d’autres aspects…

• La dynamique humaine est chargée de tensions nocives.
• Le niveau de motivation est étrangement bas
• Le recrutement est difficile alors que le chômage est en hausse
• La fidélisation des collaborateurs devient problématique
• La communication interne se complexifie
• Les problèmes s’accumulent, ne sont pas résolus en temps et en heure, s’entassent et génèrent des situations de crise.
• Les relations humaines se dégradent et la solidarité s’exprime alors dans le négatif d’une résistance passive et soumise à l’autorité.

En fait ce type de dérives signale que la bonne volonté des dirigeants est loin de suffire dans une phase hyper concurrentielle. L’achat de valeurs ajoutées est louable mais ne permet pas de résoudre, à lui seul, le problème de l’évolution d’une entreprise.

L’on découvre souvent que, derrière ce type d’approche, se cache une volonté plus ou moins consciente de : «Ne pas perdre.» Elle engendre une stratégie de rentabilisation basée essentiellement sur l’économie. Alors demandons nous ce qui coûte cher dans une entreprise ? L’homme et ses coûts d’exploitation. Une stratégie basée sur l’économie est invariablement une stratégie à court terme. Invariablement, lorsqu’elle n’est pas associée à une prise en compte de la dynamique humaine en tant que telle, cette stratégie et toutes ses variantes engendrent irrésistiblement une spirale négative.

Toutes les observations de la croissance de cette spirale montrent qu’elle est directement proportionnelle au niveau de démotivation des employés qui composent cette entreprise.

Créer son évolution

Le « véhicule » de toute évolution est le projet, et son carburant: l’enthousiasme !

Ne dit-on pas de quelqu’un d’enthousiaste qu’il est plein d’énergie? Cette énergie là est une denrée très précieuse pour l’entreprise. Ceci est tellement vrai qu’il n’y a pas de succès sans enthousiasme. Or cette énergie particulière, celle-là même qui alimente le mental des sportifs ne s’achète pas ! Elle se crée. Elle se crée et s’entretient. De plus en plus d’entreprises comprennent qu’il existe une autre source d’amélioration. Elles comprennent que son évolution passe obligatoirement par celle des individus qui la composent. La volonté et le désir humain sont les moteurs de l’entreprise, ils l’ont toujours été et le seront toujours tant que nous ne serons pas devenus des robots. La volonté et le désir humain représentent une force incroyable. Dans la spirale négative cette même force se retourne sur elle-même et s’auto détruit. C’est aussi simple que cela. Comme dans un mouvement d’aïkido où la force s’enroule autour de l’articulation, immobilisée par l’adversaire. Elle s’enroule autour d’un point de douleur où le bras casse. Dans l’entreprise le point de douleur correspond à la peur qui alimente au niveau le plus instinctif des stratégies de fuite ou d’attaque.

" Si les officiers ne sont pas soumis à un entraînement sévère, il seront hésitants et inquiets au combat."

" Si les généraux ne sont pas formés à fond, ils fléchiront intérieurement face à l’ennemi."   Zun-zu. L’art de la guerre 

De nombreux dirigeants ont été confrontés à cette problématique sans réussir à la dépasser. La dynamique humaine est simple dans ses fondements et d’une complexité désarmante dans ses applicatifs. D’où le dilemme entre la théorie et la pratique ; la pensée et l’action, l’art et la critique.

Liés par le client

Les personnes concernées sont, avant tout des êtres humains régis par les mêmes lois psychologiques, relationnelles et comportementales. Ils sont tous aussi reliés entre eux par un fil très spécial : la raison d’être de l’entreprise. Et cette raison d’être est toujours associée à la satisfaction des besoins d’autres personnes. Ces personnes sont les clients : ceux qui payent et justifient par cet acte notre utilité. Pas de clients : pas d’entreprise. C’est en ce sens que le client est, qu’on le veuille, que l’on en soit conscient, qu’on l’accepte ou non, le dénominateur commun de tous les actes de l’entreprise. A ce titre nous sommes tous liés les uns aux autres

L’entreprise : Organisme vivant

L’entreprise, quant à elle est un organisme vivant qui consomme, transforme et écoule ses produits sur son marché en échange d’une contrepartie. Elle rémunère les fournisseurs, les partenaires sociaux et en interne, les acteurs en proportion, de leur contribution.

L’Offre et la Demande

N’oublions pas que ce sont les hommes qui créent et font marcher ce processus dont la finalité est de satisfaire les besoins de consommation et de production. L’homme est en effet contraint pour « continuer d’être » d’exprimer deux types de besoins: Avoir et Faire ou, exprimé autrement : consommer et produire. Cela depuis l’aube des temps. Comme dans la respiration qui alterne l’inspire et l’expire ! Ces besoins multipliés par millions, par des milliards génèrent ces deux forces colossales de l’Offre et la Demande. Une entreprise est un micro marché dans lequel le jeu de l’offre et la de demande déclenche une dynamique spécifique. Les services s’inscrivent dans la même logique et l’entreprise elle-même est, comme tout individu, porté par ce besoin fondamental de produire et de consommer pour vivre.

« Connais toi toi-même et tu connaîtras les autres » Pythagore

La Structure fondamentale de l’entreprise

En ce sens la structure fondamentale de l’entreprise s’inspire directement de son principe actif : l’humain qui la génère. Si nous comprenions mieux ces corrélations, l’homme pourrait beaucoup apprendre sur lui-même en considérant l’entreprise comme son miroir. Comme l’homme, l’entreprise possède donc une structure fondamentale ! Celle-ci s’articule autour de deux axes.

1. Le Hiérarchique
2. Le Fonctionnel

Le Hiérarchique

Nous ne démontrerons pas ici en quoi la hiérarchie est indissociable du fonctionnement optimum des groupes. Nous constaterons seulement qu’il n’existe pas de société, animale ou humaine sans hiérarchie. Son poids varie considérablement avec le niveau de communication et d’éthique atteint par ses membres. Il va sans dire que plus le niveau d’éthique est élevé plus la communication est transparente plus la liberté règne dans l’organisation. En inversant la polarité vous obtenez un corollaire très instructif. Ce corollaire peut servir à lui seul de système de mesure de la santé d’une organisation.

Dans l’entreprise, l’axe hiérarchique se réduit à 3 niveaux

1. Direction
2. Management
3. Opérationnels

Ces trois niveaux sont comparables à la tête, au cœur et aux membres d’une personne. Cela nécessite une bonne communication entre tous les étages pour permettre la coordination entre les parties. Essayons de jouer au tennis les yeux bandés ou de marcher les pieds nus mais anesthésiés. Dans les deux cas, nous irions au-devant de problèmes. À moins bien sûr d’être voyant ou fakir. C’est un peu l’impression que donnent certaines entreprises lorsque nous analysons leur communication interne et leur mode de management.

Le Fonctionnel

L’axe fonctionnel décrit les fonctions qui permettent d’activer le processus de traitement de la demande client. De la conception de l’offre jusqu’à la pleine satisfaction d’un nombre de clients suffisants pour garantir la pérennité d’une entreprise. Elles se réduisent aux trois fonctions fondamentales actives ou non au sein de toute entreprise.

1. Le Technique
2. L’Administratif
3. La Vente

Aucune entreprise n’échappe à cette structure fondamentale de la même façon qu’aucun visage humain n’échappe à cette structure : deux yeux, un nez, une bouche. Quand cela se produit vous avez, hélas, une infirmité. Cette structure est la dimension fractale* de tous ses développements ultérieurs. Ces fonctions canalisent les forces essentielles de l’entreprise. Comme un câble électrique canalise le courant ! Lorsqu’un fil est rompu, soit le courant ne passe plus, soit, vous avez un court-circuit. Il en va de même dans une organisation. La maîtrise de cette dimension fractale conditionne le développement harmonieux et le niveau de survie d’une organisation

*structure élémentaire qui sert de modèle à tous les développements ultérieurs d’un phénomène au sens large, d’un organisme au sens plus restreint.

Les hommes dans l’entreprise.

Quelle que soit notre position dans l’entreprise, quelle que soit l’apparence que nous confère notre statut, nous restons avant tout une personne et en tant que personne possédons nous aussi une certaine structure fondamentale. Pour dégager cette structure, les évidences nous suffiront. Pour nous comme pour l’entreprise cette structure s’articule autour des deux mêmes axes

1. Le hiérarchique (L'état d'esprit)
2. Le fonctionnel (Le comportement)

Le hiérarchique (l’état d’esprit)

Un chercheur comme Laborit décrit scientifiquement la structure du cerveau humain et arrive aux mêmes conclusions que les Indiens Hopi des milliers d’années plutôt. Il considère trois types d’hommes correspondant aux trois parties qui composent notre cerveau.

1. Le Cortex siège du traitement de l’information
2. Le limbique siège du traitement des émotions
3. Le reptilien siège du traitement des réflexes

Les Indiens Hopi quant à eux considéraient également trois types d’hommes :

4. Les hommes de tête
5. les hommes de cœur
6. Les hommes de tripe

Les chrétiens disposent aussi d’un modèle assez universel lorsqu’ils distinguent trois manières de pêcher  Mais cela est aussi vrai pour aimer…

1. Par Pensée
2. Par Parole
3. Par Action

Comparons cette structure à celle de l’entreprise

Tableau comparatif

Comparatif Homme individuel/homme collectif

Il est intéressant de noter que le comparatif met sur le même plan la direction et la tête. Que le mot Cap (chapeau en anglais) est la racine de chief (chef). Si l’on intègre le principe du RESPECT inhérent à la communication: Chacun jouera son rôle à son niveau et sans frustration. Mais dès lors que l’on néglige le respect alors la confiance s’effondre. Quand le hiérarchique s’impose en force au fonctionnel, il y a crise !

« Pour peu que l’on traite les gens avec bonté, justice et équité et qu’on leur fasse confiance, alors l’armée aura l’esprit d’équipe et tous seront heureux de servir leur chef.» Zun-Zu. L’art de la guerre

Le fonctionnel. (Le comportement)

Les situations de crise permettent de distinguer deux types d’hommes.

1. Les battants
2. Les abattus

Après avoir travaillé avec des milliers de personnes j’ai pu vérifier cette segmentation. J’ai vérifié également que les battants d’hier, dans certaines circonstances pouvaient être les abattus de demain, mais qu’en règle générale ils se relevaient plus vite que les autres. Citons la rencontre par delà les âges de deux grands esprits.

« Réussir c’est se relever une fois de plus que l’on est tombé » Winston Churchill

« La gloire de l’homme n’est pas dans le fait de tomber, mais dans celui de se relever. »Lao-Tseu

L’observation attentive des battants nous apprend qu’ils se comportent comme des entrepreneurs. Ils ont développé un profil de compétences particulières. Ces compétences existent potentiellement en chacun de nous mais certains travaillent à les transformer en compétences actives. Ils les réveillent en quelque sorte et les développent par le travail pour leur plus grand profit. L’observation et l’analyse de milliers de cas montre qu’en aucun cas il s’agit de hasard ou de chance mais bel et bien de travail.

Trois domaines de compétences

Ces compétences fondamentales peuvent se synthétiser en trois grand domaine de savoir-faire.

Projet

Les entrepreneurs pilotent leur vie sur la base de projets autonomes d’améliorations. C’est à dire qu’ils savent et aiment se projeter dans l’avenir, imaginer une meilleure situation, dresser un plan de bataille et passer à l’action.

• Un projet crée une différence de potentiel entre la situation actuelle et la situation souhaitée. C’est que l’on appelle la motivation. Voici la façon la plus universelle de créer de l’enthousiasme. Il suffit d’utiliser la machine à créer l’avenir. En d’autres mots de rêver.
• Le but donne du sens au quotidien, il est indispensable au navigateur avisé. Pourquoi ne le serait-il pas pour les navigateurs que nous sommes, embarqués sur cette mer agitée par les vagues du changement.

Productivité

Ils gèrent leur quotidien sur la base de priorités. Nous disposons de quelques heures par jour et avons plus de tâches à accomplir que de temps disponible. Alors il faut choisir. Quand on a un but clairement formulé en objectifs, un plan d’actions réaliste, définir ses priorités devient plus facile. Motivation, Informations et Actions sont les paramètres qu’ils maîtrisent dans l’opérationnel en proportion de l’authenticité de leur projet. C’est en ce sens qu’ils gèrent bien leur temps. Non pas qu’ils en fassent toujours plus mais qu’ils restent centrés sur l’essentiel.

Communication.

Collaborer revient à communiquer et partager aussi bien l’information que l’action. Au cœur de la communication nous avons trois compétences qui interagissent les unes avec les autres et qui déterminent notre niveau d’influence réel.

• L’écoute
• L’affirmation de soi
• La maîtrise de ses émotions

Ces trois compétences sont présentes à tous les niveaux d’expression d’un individu tant sur le plan privé que professionnel. Il n’est de réussite durable en dehors d’une certaine maîtrise de ces compétences.

L’éthique : Le facteur déterminant

À lui seul, ce facteur détermine tous les autres. L’éthique est l’alignement de nos pensées, de nos communications et de nos actions sur un but positif pour soi et les autres. Au sein de l’univers professionnel, elle repose sur l’établissement de relations gagnant-gagnant et sur son marché sur le respect de la déontologie. L’éthique est portée par un système de valeurs dont la portée est souvent universelle. À titre d’exemple nous citerons celles qui sont pratiquées par les Judokas.

1. Politesse: C’est le respect d’autrui.
2. Respect : Sans respect, aucune confiance ne peut naître.
3. Modestie : Parler de soi sans orgueil.
4. Sincérité : Parler sans déguiser sa pensée.
5. Courage : Faire ce qui est juste.
6. Honneur : Être fidèle à la parole donnée.
7. Contrôle de soi: Savoir se taire lorsque monte la colère.
8. Amitié : faire avancer l’autre.

Cultiver ce type de valeurs est le défi majeur lancé à tous et à chacun dans l’entreprise. Il est clair que la réussite véritable, celle qui réconcilie les gens dans le succès, est directement proportionnelle au degré d’activation de ces valeurs. Elles sont pratiquement universelles et maximisent l’écologie d’un système qu’il soit de Naturel, Humain ou même mécanique. L’analyse de milliers de succès montre que l’estime de soi se conquiert exclusivement à l’intérieur d’un champ de valeurs éthiques.

Nous avons connu l’ère Marketing qui a généré une immense volonté de produire en fonction des besoins des clients. L’ère de la Qualité a suivi, centrée sur la nécessité de tenir les promesses du Marketing. Mais avant que la recherche de la qualité totale ne soit détournée au profit d’un esclavage des temps moderne, nous allons devoir travailler à l’avènement d’une nouvelle ère: celle de l’Ethique.

Relier la dynamique individuelle à la dynamique collective.

Toutes deux, nous l’avons vu, sont soumises à une loi aussi simple qu’incontournable :

Changer pour évoluer.

Évoluer sous-entend que nous croyons que c’est possible et que nous en avons le désir. Or lorsque nous demandons  à un groupe de participants s'il est possible d'évoluer, la réponse, depuis plus de 15 ans, est toujours la même : OUI.

Ceci signifie que nous n’avons jamais rencontré quelqu’un qui ait déclaré : non, je ne peux pas, ou ne veux pas évoluer !

Il y a quinze ans nous aurions eu du mal à anticiper cette réponse quasi unanime, et ce,  malgré un optimisme au dessus de la moyenne. Aujourd’hui nous sommes confrontés à l’évidence que les individus et par extension les groupes qu’ils forment disposent d’un extraordinaire potentiel d’amélioration et que ce potentiel extraordinaire semble être ignoré aussi bien par les individus eux-mêmes que par les responsables de l’entreprise. Cette ignorance est probablement la plus belle hérésie de notre monde si impitoyablement obnubilé par la rentabilité.

Réaliser, en même temps que de nombreux confrères et autres spécialistes, que les hommes et les femmes possèdent une telle richesse, un tel potentiel de bonne volonté et que cela reste inexploité alors que l’entreprise dépense des milliards pour résister à la pression concurrentielle en négligeant de s’intéresser à cette magnifique ressource, donne la mesure de notre niveau d’humanité et insulte cette intelligence dont nous recommandons d’avoir sur tous les autres règnes.

Les générations qui dépasseront ce stade infantile d’ignorance en riront mais en attendant, que de frustration, que de souffrance et quel gâchis de cet argent si précieux qui est devenu une finalité alors qu’il ne devrait être que la stricte résultante des échanges basés sur la production de richesses et non sur sa spéculation.

Une pédagogie du changement.

Chaque personne dans l’entreprise de la tête au pied comme l’on dit devrait avoir la possibilité d'être impliqué dans un programme d’amélioration personnelle permettant de passer au crible l’ensemble des compétences fondamentales décrites plus haut. Il est évident que la direction puis les managers seraient invités à montrer l’exemple en commençant les premiers.

Ensuite chaque membre du personnel pourrait entrer dans le processus et au final partager les valeurs, les principes méthodes et techniques essentielles d’une saine et efficace collaboration.

Marc Roussel

Nous dépensons des fortunes pour être en tête de la course mais dans l'équation, une variable majeure est très souvent négligée